Retomo mis reflexiones en torno a la Reputación. Siendo sincero, me ha costado reordenar mis anotaciones, surgidas al finalizar la última exposición pero, ahora, desde la tranquilidad que inspira un cambio largamente esperado considero oportuno volcar estas en razonamientos y argumentaciones.
Inicio esta nueva exposición recalcando que no nos servirá de nada intentar ganar tiempo mediante la identificación anticipada de los riesgos de la reputación a menos que utilicemos dicho tiempo de una forma inteligente. Principalmente, el objetivo de toda acción a tomar será controlar la situación (resulta obvio). Sin management, lo único que haremos será reaccionar, y no actuar. Sin control serán los acontecimientos los que nos guiarán a nosotros, y no nosotros a ellos. Esto os suena seguramente en relación a vuestro día a día y, en lo caótico que resulta la gestión de la seguridad privada en estos tiempos.
Una característica de la gestión de la disaster es que, por definición, partimos de una situación en que se ha perdido el control (disculpar por caer en tantas obviedades). Gran parte del trabajo preliminar que se realiza para la planificación de la gestión de la disaster está diseñado para asegurar que puede recuperarse la iniciativa lo antes posible. Este no debería constituir un problema cuando gestionemos los riesgos. Cuando el riesgo de la reputación que aún está en la etapa de convertirse en una amenaza se ha identificado con antelación, todavía no se ha perdido el control. Una combinación de iniciativas tempranas y de pre-planificación para acciones futuras nos permitirá evitar los acontecimientos, controlar las riendas y asegurar que todavía estamos gestionando los riesgos para la reputación, y no la disaster.
Los dos elementos principales, al menos así los considero, para mantener el control son: tomar la iniciativa y estar preparados. Una combinación de preparación y de iniciativa nos garantizará que mantenemos el control en todos los tipos de amenazas. Sin embargo, tomar la iniciativa no significa apresurarse a la primera señal de peligro. Significa realizar acciones cuidadosamente planificadas para dicha situación en explicit, ello como todos conocemos. Esto también puede significar no actuar en absoluto , al menos, parecer que no actuamos. Hay una gran diferencia entre ignorar una amenaza que evoluciona, y mantener un estricto management de los desarrollos mientras esperamos para actuar según un plan preconcebido, en el caso de que este sea necesario.
Los peligros de adoptar acciones drásticas innecesarias y poner tontamente en peligro la empresa mediante acciones precipitadas, son sumamente importantes y vitales. Por ello, así espero asegurarme de que la estrategia que aconsejemos a nuestra Dirección Common para atajar los riesgos con anticipación no se tome como una llamada a la temeridad, desde luego no es lo que pretendo.
El objetivo de un P.P.R. no es conseguir ganar grandes batallas no colgarse medallas, al menos no es lo que mi enfoque pretende. Es, simplemente, proteger la reputación de nuestra empresa contra cualquier amenaza. Para seguir con la analogía militar, la tarea del Director de Seguridad es evitar la batalla y, si la batalla debe librarse, ha de rescatar la empresa lo más ilesa posible por los medios que considere más efectivos.
El hecho es que se pueden dar situaciones en las que no se puede evitar la batalla, y donde la mejor estrategia para minimizar los daños sea una firme agresión. A pesar que en otras áreas de nuestro trabajo, para el Director de Seguridad, el P.P.R. puede perseguir objetivos totalmente distintos, no debemos olvidar el hecho de que, en el P.P.R. la cobardía inteligente es la mejor táctica.
En la práctica esto significa que, siempre que sea posible, debemos evitar exponer a la empresa a una amenaza. Por supuesto esto no siempre es posible y, es simplemente imposible cuando estamos ante una disaster consolidada. A menudo, cuando estamos gestionando el desarrollo de un riesgo, hay veces que es posible realizar, no realizar, acciones que minimicen el grado de exposición a tal riesgo.
Cada situación, como bien sabemos, es única y, aparte del principio normal de minimizar la exposición al riesgo, no existen unas normas de acción establecidas. Sin embargo, hay una serie de preguntas que deberíamos formularnos antes de tomar decisiones precipitadas:
Permitir el desarrollo de la situación antes de actuar, afectará mi capacidad para controlar los acontecimientos? Si la respuesta es no, entonces deberemos controlar pero no actuar. Las amenazas potenciales a menudo no se desarrollan.
Podemos manejar la situación mediante nuestras asociaciones tanto con subcontratas como con relaciones dentro del sector? Si la respuesta es sí, esta será la forma más adecuada de actuar.
Es esta una amenaza para mi empresa y, además, para el sector? Si la respuesta es sí, entonces las asociaciones será el mejor canal de acción , si no son apropiadas, es aconsejable hacer un consorcio de intereses con otros Directores de Seguridad, mediante un exposición concreta y bien argumentada, para trabajar conjuntamente en el que ninguna empresa única se identifique con el aspecto problemático.
Es posible manejar la situación mediante un tercero,suponiendo que le proporcionemos el materials de apoyo suficiente? No siendo en absoluto partidario pero, anteponiendo la necesidad de salvaguarda de la empresa, si la respuesta es sí, entonces deberíamos considerar el caso, reitero, pero sólo en el supuesto de que no resulte demasiado complicado, ni tampoco turbio. Proporcionar datos a una empresa externa ( freelance) con un interés determinado en un área específica puede ser perfectamente razonable, pero no se debe hacer bajo el traspaso de información vital tanto en el aspecto competitivo de la empresa, como en mostrar la raíz y entrañas de nuestro departamento de seguridad, ello aumentaría las vulnerabilidades , abriría una línea alternativa a la que no tengamos capacidad de bloqueo y respuesta.
Afecta este riesgo en cuestión a un aspecto particular de la empresa?, y si lo hace, puede aislarse el aspecto afectado del resto de esta? Si las respuestas son sí y sí, entonces debemos aislarlo.
Vuelvo a retomar mi exposición inicial. Los riesgos que son reconocidos con antelación pueden ser planificados y controlados. Una vez que el riesgo desemboca en amenaza, hay una serie de aspectos que necesitan tenerse en cuenta, y se han de ejecutar las acciones necesarias adecuadas. Estas son:
Reajustar la decisión inicial de permitir la existencia de dicho riesgo y gestionarlo. Tal decisión se habrá tomado en la etapa de eliminación del riesgo al implementar el P.P.R. (expuesto ello con anterioridad). Hay diferencia entre los juicios realizados cuando existe la posibilidad de que un riesgo constituya un problema, y los juicios sobre un riesgo que ha empezado a ser problemático. Quizá sea este punto el que nos fuerce a cambiar nuestra política de acción. También es posible que, una vez que hemos detectado señales de alama tempranas, quede más claro el grado de riesgo para la reputación y que este sea mayor que el estimado inicialmente. Si nos decidimos a cambiar nuestra política deberemos tomar algunas decisiones acerca de cual es el momento más oportuno para actuar, las consecuencias provocadas por un retraso en la implantación mientras intentamos evitar el problema, y cómo deberíamos manejar tal implantación, tanto interna como externamente.
Asegurarnos de que contamos con toda la información que podamos recopilar sobre la situación. Dado que tenemos tiempo para planificar también tenemos tiempo para juntar hechos importantes adicionales (siempre que esto pueda hacerse con un grado de esfuerzo aceptable y en un tiempo también aceptable)
Examinar planes que existen para tratar un riesgo de tal naturaleza. Refinarlos lo necesario como para afrontar la situación específica a la que nos enfrentamos, y prepararnos para modificarlos a medida que los acontecimientos se desarrollen.
Asegurarnos que todo aquel que necesita conocer la situación está bien informado (Dirección Normal responsables de aquellos departamentos que tengan una colaboración directa con el departamento de seguridad, dentro del posible comité de disaster, directamente implicados en la ejecución de la acción planificada. Huelga decir que ello incluye a todos los miembros del equipo de seguridad). Claro está, esta información debería facilitarse sobre las bases de una genuina necesidad de conocer.
Asegurar todos aquellos recursos y sistemas necesarios, que nos sirvan de ayuda y de comunicación, y que todos ellos están actualizados. Esto incluiría examinar, entre otros, los siguientes:
Disponemos de todo el private necesario como para realizar todas las acciones del plan, sin desguarnecer el resto de las necesidades diarias del departamento de seguridad? Recordemos que una ventaja importante de la identificación temprana es que podemos trabajar en un período de tiempo conocido, incluso determinar el tiempo con el que contamos.
Contamos con la red de contactos adecuada? Esto, desde luego, incluye Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, otros departamentos de la empresa, consultores externos, colaboradores con la empresa (subcontratas), and so forth.
Contamos con informes y registros de incidentes similares? De esta manera tendremos fuentes de referencia, externos e internos.
Tenemos actualizados los sistemas, con un correcto mantenimiento pasivo y correctivo? Es very important contar con el perfecto estado de los sistemas físicos de apoyo que, normalmente, sólo necesitaríamos en una situación de gestión de una crisis declarada, pero que, como es lógico, la inversión se ha realizado para que se encuentren listos y operativos para actuar cuando así se les necesita.
Verificar que todos los elementos del plan que no están bajo el management directo del P.P.R. están a punto y que hay un completo entendimiento de lo que se debe hacer y de quiénes deben ser los primeros en actuar. En gran número de casos las acciones realizadas estarán en mayor medida bajo el management del Director de Seguridad. Sin embargo, en otros casos, tales como el posible cierre y evacuación de las instalaciones a proteger, la reputación puede no ser la principal prioridad de la Dirección Basic, por lo que tampoco lo serán las acciones complejas a ejecutar. Por todo ello, es de important importancia que la empresa subcontratada debe estar a la altura de los requisitos necesarios y, su private, completamente formado y reciclado al efecto de una correcta, rápida y eficaz realización de sus cometidos.
Cuando, y sólo cuando, se hayan tratado los aspectos, ya sea actuando decidiendo que son irrelevantes para una situación especifica, el plan podrá llevarse a la acción. Este puede parecer un procedimiento demasiado cauteloso para tratar con riesgos que sólo son amenazas potenciales. No obstante, vale la pena recordar que contar con un plan mal concebido defectuosamente implantado es peor que carecer de plan.
Reflexionando sobre todo esto, os daréis cuenta que para llevar a termino el plan de acción, las actividades específicas realizadas a través de la gestión del riesgo de la reputación, gestión de la crisis, si esta es inevitable, son tan variadas como los propios riesgos. La ejecución con éxito de una serie de acciones dependerá de si se realizan con un propósito claro y si tienen objetivos de audiencia claramente definidos.
Al gestionar el riesgo de la reputación, uno de los factores, sino el que más, importantes son las comunicaciones. A pesar que os he planteado que el P.P.R. también coopera en áreas que no son estrictamente materia de comunicaciones, dichas áreas siempre se refieren a decisiones juicios realizados basándose en la necesidad de las comunicaciones en criterios que afectan a las percepciones.
Tan pronto como una actividad va más allá de las simples relaciones públicas, como por ejemplo el cierre de un centro de producción, existe el peligro que las comunicaciones se dejen de lado. La capacidad de una empresa para gestionar el riesgo de la reputación y minimizar los daños en tiempos de disaster depende enormemente de su capacidad de enviar mensajes adecuados a las personas adecuadas en el momento adecuado. El Director de Seguridad debe, y tiene que, ser capaz de facilitar una fluida información, concreta, especifica, coherente y sesgada, para que el compañero encargado, dentro de la empresa, de efectuar esta comunicación, nota de prensa, etc., emita de manera bien argumentada una explicación que revierta el posible daño causado a la reputación.
La infravaloración de las comunicaciones sólo se hace patente, normalmente, cuando un riesgo se ha convertido en una amenaza, cuando estamos en una disaster (pero esto lo trazaré de una manera más argumentada más adelante). Sin embargo, es algo que debemos tener constantemente en mente. Incluso, reflexiono, en una etapa relativamente temprana del desarrollo de una amenaza, las consideraciones prácticas de las logísticas físicas pueden gozar de una consideración excesiva a expensas de una actividad diseñada para proteger el activo intangible de la reputación.
Permitirme señalar que, también es digno de consideración el hecho de que un error de comunicación puede precipitar un riesgo para la reputación donde no lo había anteriormente. Esto puede ser resultado de un malentendido al considerar que dos actitudes son contradictorias cuando, en realidad, no lo son. Por ello he hecho énfasis en que el Director de Seguridad, repito, debe, y tiene que, ser capaz de facilitar una fluida información, concreta, especifica, coherente y sesgada, para que el compañero encargado, dentro de la empresa, de efectuar esta comunicación, nota de prensa, and so on., emita de manera bien argumentada una explicación que revierta el posible daño causado a la reputación.
El principal punto de atención de cualquier plan de acción será, por lo tanto, la comunicación. A pesar de que las acciones específicas pueden ser distintas, tales planes han de dirigir las mismas áreas generales, y tendrán una estructura muy related entre sí. No hay nada complicado en tal estructura, ni tampoco en la áreas a tener en cuenta. El esquema basic no es único de los proyectos de comunicación, sino que es común a casi cualquier actividad planificada lógicamente por cualquier función de cualquier negocio.
Las señales de alarma tempranas de riesgos para la reputación significan que tendremos suficiente tiempo para planificar adecuadamente incluso, a veces, con cierto grado de sofisticación. Desearíamos esbozar técnicas de gestión como las de otras disciplinas, incluyendo diagramas de flujos, árboles de decisiones, and many others., pero desde el punto de vista de la experiencia prácticas, tenemos más que demostrado que tal grado de elaboración, en nuestro sector, con nuestras responsabilidades, es innecesario y puede ser contraproducente por imponer una estructura demasiado rígida sobre una gama de técnicas que podrían considerarse un arte más que una ciencia (ruego me permitáis esta analogía).
La estructura básica de un P.P.R. que trate con una amenaza específica para la reputación debería guiarse por las líneas siguientes, permitiendo, por supuesto, variación de nomenclatura, adaptada a cada lenguaje propio:
Objetivos.- Establecer clara y precisamente los objetivos y, a ser posible, de una forma cuantificable. Así trataremos con una situación claramente definida y tendremos una thought clara de lo que esperamos conseguir. Los objetivos no deben convertirse en generalidades en sentencias globales.
Audiencias objetivo.- Definir claramente con quien nos comunicamos. Existen gran variedad de audiencias, con distintas inquietudes e intereses, dentro de la empresa.
Mensajes.- Tengamos muy claro, desde el principio, qué mensajes deseamos transmitir. Narremos dichos mensajes a las audiencias escogidas. Está claro que hay grandes variaciones entre mensajes distintos y audiencias distintas. Por ejemplo, en el caso de la misma empresa, el mundo del departamento financiero tendrá unos intereses y unas perspectivas muy distintas del encargado de la planta de producción. Sin embargo, a pesar de que los mensajes pueden variar su punto de atención, no deben ser contradictorios ni inconsistentes, esto es una consideración permanente en cualquier actividad comunicativa.
Estrategia.- Es esencial establecer una estrategia normal si queremos que las actividades sean coherentes entre sí y se apoyen mutuamente.
Actividades.- Estarán determinadas por la especificidad de los riesgos afrontados. Para cualquier actividad propuesta deberíamos contestar, al menos, a estas dos preguntas:
Está relacionada directamente con, al menos, uno de los objetivos determinados?
Está de acuerdo con la estrategia basic escogida?
A menos que la respuesta a estas dos preguntas sea, sí, la actividad propuesta no puede realizarse. Una alternativa sería revisar los objetivos y la estrategia elegida.
Periodificación del tiempo.- Es conocido por nosotros que el tiempo es un factor crítico para controlar el riesgo de la reputación. Mantener la iniciativa ha de reflejarse en la periodificación de toda actividad y, a pesar de que esta tabla de tiempos puede tener que ajustarse a medida que el plan evoluciona, es importante establecer un esquema temporal de los acontecimientos desde el principio. Este tipo de estructuración del plan dará muy buen resultado con aquellos riesgos que se han atajado con antelación y cuya evolución podemos parar, bien para los tipos de riesgo que pueden clasificarse en el calendario de riesgos. Para los riesgos que seguramente se convertirán en amenazas, no es siempre posible planificar con el mismo grado de detalle. Sin embargo, podemos seguir el mismo patrón para estos últimos riesgos, completar el plan al máximo nivel posible y mantenerlo listo sabiendo que podemos implantarlo con mínima dificultad.
Me he extendido demasiado, cosa que no pretendía según los borradores que tengo pero, como habéis podido comprobar han ido surgiendo ampliaciones razonadas a los temas en principio planteados para esta exposición.
Repetir, para acabar, que controlar la situación es crítico para el éxito del P.P.R.. Para mantener el management debemos:
Mantener la iniciativa;
Estar preparados.
Los sistemas de alarma tempranos nos permiten ganar tiempo y facilitan que el Director de Seguridad tome la iniciativa y planifique la acción con antelación. Este tiempo puede utilizarse para:
Reevaluar la posición de la empresa;
Ampliar la base de la información;
Informar a todo el personal que se considere importante dentro del P.P.R.;
Examinar y modificar los planes cuando así sea necesario;
Coordinar los planes con otras disciplinas dentro de la empresa;
Asegurarnos que todos los sistemas estén listos;
Crear un P.P.R. detallado.
El plan de acción debería cubrir una serie de áreas generales, y ha de estar formalmente estructurado, a pesar de que los detalles variarán de unos casos a otros:
Objetivos;
Periodificación del tiempo.
Un principio general que nos será muy útil en todas las etapas de la actividad del P.P.R., es el minimizar la exposición directa al riesgo de nuestro negocio bien, si es posible, limitar tal exposición sólo a una parte de nuestra empresa.
Perdonar por la extensión de esta parte, la cual, como viene siendo routine, me ha abierto nuevos enfoques para seguir complementando una cuestión que consideraba más breve de exponer pero, con el surgir de nuevas derivas y variables, debo complementar con las ideas y razonamientos que van manando de todos estos para cerrar una exposición completa.
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Hace bastantes años, todavía estando en el mundo de la logística, ello después del 11 S, mantuve una conversación con una más que eminencia profesional dentro del mundo de la seguridad portuaria.
En dicho intercambio de información, pese a tener presente una serie de circunstancias, nos dimos cuenta de la necesidad de ahondar aún más en lo que entrañan los riesgos dentro de las instalaciones portuarias. Por lo que las medidas que se deberían repercutir sobre las compañías, tripulantes, pasajeros y usuarios en general de los transportes marítimos, serían de un analisís y calado muy profundo. Fue ahí en donde consideré que debería formarme, e informarme, con mayor profundidad en relación a la seguridad portuaria.
En aquella época, aunque ardua y compleja, busqué toda la información posible para poder conjugar mis responsabilidades con el compaginar dicha formación. Pero, entonces, lo dejé pasar.
Con los años retomé estas ganas y, al fin, me forme como OPIP. Fue durante esta formación cuando fui más consciente, si cabe, que esta especialización requiere de todos los medios humanos y tecnológicos de acreditada y probada solvencia profesional. No solo había que formarse, hay que especializarse. Es una materia tan especialmente responsable, comprometida y delicada, como lo es de por sí el dedicarse a la organización y gestión de la vigilancia y la seguridad de personas y bienes que no resiste argumentarios livianos, ni improvisación ni, mucho menos, la toma de decisiones apresuradas. El nivel profesional del OPIP, dedicado a la responsabilidad que conllevan estas tareas, ha de ser tal que debe poseer un perfecto conocimiento del trabajo a realizar, del medio portuario, de los riesgos a evitar, de las acciones preventivas, de las defensivas, de sus actuaciones en los casos reales de emergencia y peligro, del manejo de los equipos a utilizar. En definitiva, de un grado de preparación y entrenamiento muy exigente que se corresponda con una acreditada experiencia en, al menos, seguridad.
Pero, como vengo exponiendo en casi cada uno de mis escritos, ante todo, debe poseer una clara vocación de servicio a los demás y de entusiasmo por la importancia y calidad que debe alcanzar su desempeño, tanto cuando haya de actuar individualmente como formando parte de un equipo de trabajo. Y pertenecer a una organización que, a través de sus propios recursos de formación, humanos y técnicos, mantengan el nivel de excelencia necesario para alcanzar, en todo momento y en cualquier circunstancia los objetivos previamente planificados.
Los puertos constituyen por sí mismos un abrigo, pure no, contra el mal tiempo atmosférico. Y, además, tienen como misión prestar un servicio a los buques que llegan a ellos.
Desde muy pequeño, en los puertos gallegos, cuando trabajaba en ellos (sea en buques propiamente en ellos), cuando disfrutaba de los mares (en calma mostrando su energía), siempre he reflexionado sobre las personas que allí estábamos. Observaba que el conjunto de seres que forman un puerto, ese espíritu, está volcado en ofrecer abrigo y sacrificio. Ahora formado en el mundo de la seguridad, añado (complementado esto con la protección, la vigilancia y la seguridad) que une, en vigilia permanente, a buques e instalaciones portuarias. Esta solidaria reciprocidad, cuya expresión más exacta es la interfaz buque-puerto, ha de ser sólida, leal y eficazmente garantizada por todas las partes y actores que participan en este proceso, no sólo mediante la burocrática tramitación de un determinado certificado internacional de protección muy bien cumplimentado pero falto de soporte esencial que justifica su existencia. No ha sido esa la intención de quienes han elaborado el código PBIP que es justamente un estupendo antídoto contra la rutina y el cubrir el expediente”. Su verdadera pretensión ha quedado resuelta y claramente expresada en su letra y, más aún, en el espíritu que la anima.
Se ha tratado de crear una conciencia de los peligros que acechan a todo un modo de vivir, una cultura y una civilización. Hemos de ser pragmáticos. En estos tiempos que vivimos, debemos estar en alerta constante? Dado que la respuesta es sí, hagámoslo.
Cierto, todo este argumentario anterior necesita de una buena provisión en la cuenta de explotación. Para la adopción de las adecuadas medidas de protección, basadas en las directrices del Código PBIP, cualquier puerto necesita conocer a priori:
Coste del desarrollo y aplicación del Plan de Protección de la Instalación Portuaria.
Repercusión del Plan sobre la agilidad operativa de la instalación portuaria.
El primero de estos dos apartados nos conduce a que, lógicamente, todos los implicados en la gestión y uso de las instalaciones portuarias, principales beneficiarios de la protección, hayan de participar de manera proporcional en esos costes. Pero este planteamiento supone, como siempre que la palabra costes se introduce en un argumentario, un escollo a negociar entre la participación pública y privada.
En el segundo apartado apunta a que, en modo alguno, los medios garantes de la protección del puerto supongan una ralentización de los rendimientos laborales y económicos exigidos para la dinámica portuaria, es decir, la operatividad de los buques, los medios de carga y descarga y los diferentes operarios que, en el día a día, dan vida a la efectividad. Pero esto, los profesionales de la gestión de la seguridad, ya los conocemos, dado que se da en todos y cada de los sectores y de las prestaciones que venimos desempeñando. Seguridad sin que entorpezca, seguridad invisible en cuanto a entorpecer, seguridad objetiva en cuanto a resultados y subjetiva en cuanto a la percepción sobre el control de las variables de los diferentes riesgos.
El código PBIP muestra la convicción de sus absoluta necesidad. Siempre conjugando las soluciones económicas y operativas.
Cualquiera que sea la solución a adoptar, los factores de riesgo a anular siempre están y estarán ahí, variados y múltiples, evolucionados y adaptados a vulnerar las medidas y las contra-medidas que se implementen en cada puerto. Haciendo una distinción entre:
Superficie de flotación
Superficie Terrestre
En cada una de estas distinciones, los elementos constitutivos de cada una de ellas, en las instalaciones portuarias, sin ser esta exhaustiva, sino orientativa, del alcance que debe implicar un buen Plan de Protección, son:
De la superficie de flotación (en colaboración con el OPB ):
Rada
Canal
Dársenas
Perímetro del recinto
Medios y materiales de carga/descarga y transporte
Comentado lo anterior, y respecto al contenido del Código, entremos en las medidas previstas por este, de manera resumida, para extraer de ellas las consecuencias derivadas de su conocimiento:
Realización por cada puerto de una Evaluación de la Protección de la Instalación Portuaria (EPIP)
Partiendo de esto, realizar un Plan de Protección de las Instalación Portuaria (PPIP)
Someter periódicamente los PPIP a revisiones en función de determinadas situaciones u obras realizadas en el interior del recinto portuario de las áreas limítrofes.
Creación de la figura OPIP (Oficial de Protección de las Instalaciones Portuarias), elección y nombramiento de este.
Estos aspectos constitutivos están en lo que podríamos denominar primera fase, siendo estos perfectamente asumibles para su cumplimiento en plazo y forma.
Ahora, siguiendo con las denominaciones, en la segunda fase de las prescripciones de desarrollo tenemos:
La adopción de tres niveles de protección, contempladas de menor a mayor, para:
a) Controlar los accesos a la instalación portuaria, de personas y vehículos, para su identificación y autorización.
b) Proteger y vigilar las zonas restringidas de la instalación portuaria.
c) Controlar y verificar las mercancías a cargar y/ descargas en las terminales del puerto.
d) Controlar y verificar las provisiones a suministrar a los buques que estén en el área del puerto, atracados al muelle fondeados en su rada. En este punto huelga decir que el OPB, además redundará en esta labor, cumpliendo asimismo su cometido para con la nave (doble management mejor que ninguno)
e) Controlar y verificar los equipajes no acompañados pertenecientes a pasajeros y/ tripulantes de los buques y puerto, durante su embarque desembarque. Reitero. En este punto huelga decir que el OPB, además redundará en esta labor, cumpliendo asimismo su cometido para con la nave (doble management mejor que ninguno)
f) Vigilar y proteger las instalaciones portuarias en normal.
Todos estos puntos anteriormente descritos, no son más que lenguaje de desarrollo diario en las funciones de un Director de Seguridad, por lo que esta figura, con un curso de adaptación al lenguaje portuario es, sobre el papel, la más adaptada y cualificada para asumir las responsabilidades propias en materia de protección, seguridad, vigilancia y custodia, de estas instalaciones. No es más que procurar y comprobar, con perspectiva profesional, la formación de todo el personal de la instalación portuaria que tenga funciones de protección, vigilancia y seguridad, como antes he descrito.
El Director de Seguridad, eso es cierto, debe complementar su formación y especialización, con materia propia de las instalaciones portuarias para, así, entender como debe:
Proteger la lámina de agua y fondo del área de flotación de la instalación portuaria.
Proteger los procedimientos de salvaguardia y protección de la información confidencial sobre la seguridad de la instalación portuaria. Utilizando el lenguaje propio de los puertos.
La realización de ejercicios y practicas de protección, vigilancia y seguridad, de forma periódica, de la instalación portuaria con el personal asignado para las tareas específicas de protección. Añadir, con la colaboración de la policía portuaria.
Establecer un control permanente de las medidas de protección de la instalación portuaria con el fin de garantizar su eficacia en todo momento y poder someterse a las inspecciones y auditorías periódicas que se determinen.
En definitiva, recibir formación e información sobre todo aquello que, dentro del entorno e inside de un puerto, incluido lenguaje y geografía, sea necesario para la notable prestación y cometidos. Desde el convenio SOLAS , hasta empaparse de las prerrogativas de laM.I.
Viendo todo esto, se deben reunir alrededor de un sector tan smart, abierto y confiado, como el marítimo, todos los recursos necesarios para prevenir y evitar acciones terroristas. Protección, Vigilancia y Seguridad altamente profesional, es la mejor disuasión. De ahí que, así considero, he dado más que sobrada respuesta a la cuestión planteada: Por qué OPIP? Por la necesidad de aportar seguridad de calidad, profesional y vocacional, a los puertos.
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Recientemente he impartido una formación, para Vigilantes de Seguridad, en relación a un curso de especialización sobre la Vigilancia del Patrimonio Histórico y Artístico.
Este curso estaba básicamente formado por materia jurídica, dado que está adaptado a la ORDEN MINISTERIAL 318/2011 del 18 de febrero de 2011 del Boletín Oficial del Estado número forty two. Siguiendo, por ende, el temario según Resolución del 12 de noviembre de 2012, de la Secretaria de Estado de Seguridad.
Creo que, y así lo he hecho participe de los alumnos Vigilantes que han asistido, tenía un exceso de materia jurídica, obligatoriamente ya conocida por estos. He observado que, comentarios hechos también por los profesionales que han asistido, insisto, este temario adolece de formación práctica operativa. Operativa Paliativa y, sobre todo, Preventiva, desde la óptica de las intervenciones y respuestas que se requieren para volver a la normalidad , si se dan los reflejos suficientes, no salir de ella.
Por todo ello, una vez finalizada la exposición del mismo, de manera extensa y profunda, le he dedicado una paupérrima hora y media a tocar cuestiones que considero vitales conocer por el personal que se enfrenta, enfrentará, a situaciones complejas. Dichas situaciones requiere de un conocimiento-reflejo para acometer, con las máximas garantías de éxito, perseguir los objetivos siguientes:
1º Dar a conocer al private operativo de Vigilancia, cuales son las vicisitudes de desempeñar sus funciones en el Entorno de una entidad encargada de la Conservación y Exposición a la sociedad de un Bien de Interés Cultural.
2º Apoyar los objetivos en todo lo relativo a la seguridad en los museos.
3º Crear y llevar a cabo una concienciación relacionada con la prevención y seguridad en los Museos y hacia el Patrimonio.
4º Aportar consejos, operativas y recomendaciones relativas a la seguridad en los museos y ser un recurso de especialización profesional.
5º Dotar al alumno de los conocimientos necesarios para entender, comprender y poder ejercer un correcto servicio, cumpliendo sus funciones correctamente y ajustadas a derecho, en un entorno único y característico como es un Museo, Centro de Arte, Galería de Arte, Salas de Exposiciones cualquier Bien de Interés Cultural.
Obviamente esta exposición no es caprichosa. La misma está basada en las exposiciones del Consejo Internacional de Museos ( ICOM ), refutado y respaldado por Comité Internacional de Seguridad en Museos y Patrimonio ( ICMS ).
Esta exposición, es fruto de la reflexión de la que todos somos conocedores. La visión que el personal de seguridad tiene, y es consciente, de que el mundo está cambiando y con él, nos guste no, nuestra forma de pensar con respecto a la forma de trabajar, en lo que a la seguridad se refiere y, en el caso que nos ocupa, en la protección del Patrimonio Histórico y Artístico, nos debe llevar a planteamientos operativos más profundos y realistas. Meternos de lleno en una formación más sesuda en materia operativa. Desde luego la norma forma parte intrínseca de esta formación pero, así lo considero, esta debe darse por sabida para acceder a trabajar en este entorno , también, separarse monográficamente en jornadas complementarias.
El terrorismo catastrófico” es tan sólo una de las amenazas, junto con la creciente tasa de criminalidad y los problemas medioambientales, que nos hacen sentir inseguros y a la vez conscientes de los peligros potenciales que rodean al Patrimonio.
La forma en la que hasta ahora hemos protegido nuestro patrimonio cultural, con un enfoque prioritario hacia la protección, ya no es suficiente, ni está, en algunos casos, actualizada. Hoy en día, y más que nunca, son numerosos los riesgos que amenazan nuestro patrimonio. En consecuencia nos vemos obligados a incrementar las medidas de seguridad en un modo más sofisticado del que nos gustaría. Siempre preservando el derecho indiscutible, de compaginar esta protección con la admiración y disfrute de la sociedad en basic y de las nuevas generaciones en explicit. Ello forma parte inalienable del proceso enriquecedor de la formación y crecimiento private.
Resulta por ello imprescindible para los profesionales del mundo del arte y de la seguridad la existencia de una comunicación fluida entre todas las partes, así como el intercambio de conocimientos y de experiencias. Asegurarnos, no solo como Directores de Seguridad, sino como profesionales de la seguridad (en sus diferentes actores), de que la seguridad en las instituciones sea una parte intrínseca de la organización del museo y de que esté integrada en ella, es responsabilidad de todos. No se trata únicamente de una cuestión de seguridad, sino de un pilar fundamental para todo patrimonio y museo: concierne al personal, los visitantes, las colecciones, el inventario de las piezas de la colección, la información financiera, and so forth.
Los que nos dedicamos a esta altruista” formación, sabemos que la seguridad se consigue a través de la aplicación de medidas adecuadas tanto de vigilancia (vigilar un objeto una persona) como de protección (reducir el peligro, el impacto, la amenaza el daño); estas medidas están interrelacionadas entre sí y se refuerzan de forma recíproca.
Hace unos años Sr. Bryan Dovey, antiguo presidente del ICMS, dijo: Afortunadamente los desastres no ocurren cada día en museos y galerías. El hecho de que se trate de eventos aislados y poco frecuentes puede conducir a una actitud negligente ante los mismos, puesto que se espera y confía que no ocurran no preparándose para lo peor. La previsión y la planificación pueden evitar que una situación de emergencia se convierta en un desastre y minimizar los daños tanto a las personas como a las colecciones.” Y este es el ejemplo que debemos preservar y potenciar.
En definitiva, lo que les he expuesto a mis alumnos en tan breve tiempo, pivotaba entorno a un easy análisis de riesgos. Les he hecho hincapié en que todas las medidas a adoptar deben estar fundamentadas en un exhaustivo análisis de cada uno de los riesgos que afecten a la institución. Este análisis debe contemplar no solo los riesgos habituales” tales como el robo, el vandalismo el fuego, sino también los riesgos causados por el entorno exterior” del museo, es decir, inundaciones, vertidos químicos, guerra y terrorismo. No solo les he expuesto una diatriba teórica, además, les he expuesto videografías que mostraban hechos contundentes en cada uno de estos campos.
Todo esto debe llevarse a cabo mediante los siguientes pasos:
– inventario de riesgos y evaluación.
– identificación de los objetivos en la protección.
– medidas de construcción y electrónicas para la reducción de los riesgos.
– medidas organizacionales.
– capacitación del personal del museo y personal de seguridad.
Por supuesto, les he añadido que se deben seguir unas pautas generales básicas. No existe un guía estándar (al menos el que escribe no la conoce en detalle), para optimizar la seguridad del Patrimonio en common, ya que las necesidades de cada institución y ubicación varían de una a otra. Sin embargo, una serie de pautas básicas pueden ayudar a la puesta en marcha.
Para implementar un plan de seguridad estándar, adaptado e incluso a la medida de las necesidades concretas, recomiendo las siguientes pautas (Recordar que he efectuado una charla formativa para Vigilantes de Seguridad, de ahí que las medidas expuestas van encaminadas a las interactuaciones de esta figura, no del Director de Seguridad):
– Auditar, durante las rondas plantón, el museo de la forma más objetiva y exhaustiva posible con el fin de identificar todos los riesgos y posibles carencias.
– Los riesgos deben de ser expuestos ante el equipo directivo (la Dirección del museo, el Director de Seguridad); hágales saber que deben hacer frente al problema. Usted está ahí para ayudar si se lo permiten.
– Explique claramente e incida sobre cuál sería la pérdida en valor si el desastre tuviera lugar.
– Escriba los escenarios potenciales detallando dónde y cómo estos riesgos podrían llegar a ocurrir en su museo.
– Realice y mantenga un registro de incidentes y eventualidades adversas. Al ultimate de la recopilación, presentelas al Director de Seguridad adjunto a su informe diario.
– Repita la evaluación de riesgos constantemente ya que nuevas circunstancias, situaciones, evaluaciones, y la experiencia del día a día de las medidas existentes pueden cambiar su percepción de la seguridad. No se relaje, esté siempre alerta. No se duerma en los laureles, vigile y look at reiteradamente a fin de anticipar los problemas y la forma de garantizar su propia seguridad.
– Cerciórese de que su plan de emergencia esté actualizado: verifique los números de los servicios de emergencia, private, conservadores externos, and so forth.
– Inicie una relación de colaboración con compañeros Vigilantes de otros museos en materia de seguridad; aprendan unos de otros en forma recíproca. Ojo a la fuga de información delicada, no entrar en detalles concretos durante este intercambio de colaboración.
– Instruyase de manera continua. La formación en materia de seguridad de los responsables de exposiciones tendrá resultados inesperados muy beneficiosos.
– No se avergüence sea demasiado orgulloso como para no pedir ayuda y consejo al Director de Seguridad, al Jefe de Equipo, a la empresa y a otros compañeros más avezados. El objetivo es el correcto desempeño de sus funciones.
Recapitulando
– La perfección no existe, siempre hay espacio para la mejora.
– Optimice su organización: planifique, haga, actúe, verifique.
– Realice formación y simulacros.
– Esté preparado!
Por último hemos repasado todas las situaciones con las que un Vigilante de Seguridad se puede encontrar en la custodia y protección del Patrimonio:
1º Vandalismo
2º Robo
3º Fuego
4º Inundaciones
6º Terremoto
7º Terrorismo
8º Museos bajo amenaza de bomba, ataques con proyectiles y guerra
9º Riesgos en las instalaciones del edificio
De manera muy superficial, hemos hecho una entrada, de cada cuestión, en:
1º Definición de este Riesgo.
2º Cuestiones Generales de este Riesgo.
3º Posibles Amenazas que conlleva este Riesgo.
4º Una Lista de Management (Preventiva) de cada Riesgo.
5º Instrucciones (durante el incidente de cada Riesgo)
6º El daño a la Reputación de la Institución, de la Empresa de Seguridad, y del equipo de Seguridad, si no actuamos de la manera adecuada ante cada Riesgo.
Por supuesto agradecer a todos estos alumnos el interés mostrado, así y como, la participación durante las horas que hemos compartido. El objetivo único es la capacidad y conocimientos necesarios para realizar las tareas preventivas y, llegado el caso, paliativas, de manera exitosa sin que la sociedad perciba que el Riesgo ha sido neutralizado para, así, seguir disfrutando de la cultura y la belleza de nuestro Patrimonio.
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Siendo sincero, reconozco que me ha costado hilvanar la línea no disruptiva, la cual debe continuar los montones de papeles desordenados para dar continuidad a esta, se convirtiendo en larga, reflexión en relación a la Reputación.
Y he ahí, en base a este factor, el tiempo, que he incrustado más borrones, más pensamientos que complemente, de manera correcta y concreta, una línea argumental que sea homogénea y precisa. Por ello, la frase titular a este escrito debe hacer énfasis en este elemento essential, el Tiempo.
Entrando en materia. La eliminación del riesgo de la Reputación reducirá la lista de las áreas de riesgos percibidos, pero no la eliminará completamente. Dejará un número de amenazas potenciales para la empresa, algunas de las cuales estarán bastante determinadas y otras que sólo podrán ser clasificadas como áreas generales.
En un perfecto P.P.R., las disaster severas, si es que ocurren, provendrán de estas áreas menos definidas. Es posible prepararse para manejar tales disaster como las surgidas de un desastre físico, pero no es posible gestionarlas eliminarlas con antelación con el P.P.R.
Sin embargo, sí que es posible gestionar amenazas potenciales cuando éstas pueden definirse adecuadamente. El issue crítico en estos casos, tal y como trato de argumentar, es el tiempo. Si hay un lapso de tiempo entre el surgimiento de un problema potencial y su transformación en crisis, entonces tendremos la posibilidad de gestionar el riesgo, idealmente evitarlo, antes de que se desarrolle. En el peor de los casos, la acción de minimización de los daños comenzará con pleno conocimiento de sus implicaciones.
El tiempo es el enemigo constante del Director de Seguridad, y gran parte del P.P.R. viene dictaminado por el conocimiento de este easy hecho. Coincidiréis en que, cuando nos encontramos en medio de una crisis, la velocidad de reacción es important. Las reputaciones construidas con el máximo cuidado pueden ser destruidas en cuestión de horas. La escala de tiempo es mayor cuando consideramos los riesgos que pueden convertirse en amenazas y en disaster, pero el principio a aplicar es el mismo. Una gestión efectiva del riesgo y una minimización de los daños dependerá de la velocidad de reacción y del grado en que podamos estar libres del desarrollo de la disaster.
Hay muchas cosas que podemos hacer tanto para aumentar el tiempo disponible para tratar el riesgo como para asegurarnos que utilizamos dicho tiempo de la mejor manera posible. Las técnicas que intentaré exponer de manera clara y coherente, configuran la espina dorsal de las operaciones diarias de un P.P.R., y pueden ser críticas para su éxito. Por la simple razón de que, la mayoría del tiempo, estas actividades son diarias, existe el peligro de considerarlas poco importantes y no dedicarles la suficiente atención. Es importante actuar contra tal eventualidad, y sería útil controlar ocasionalmente la gestión de dichas actividades con el simple fin de asegurarnos que se realizan de una forma adecuada.
La forma más obvia y directa de la cual el Director de Seguridad puede ganar tiempo es mediante el reconocimiento temprano de los peligros potenciales. La ejecución de los sistemas de alarma tempranos es una actividad obvia, pero ignorada demasiado frecuentemente, que nos servirá para asegurar que conocemos con la insuficiente antelación donde está el problema, de donde puede provenir y en que forma se nos aparecerá.
Un sistema de management es un prerrequisito básico para obtener señales de alarma tempranas de los riesgos potenciales. El punto más importante de tal control vendrá determinado por las áreas de riesgo previamente identificadas en el ejercicio de evaluación del riesgo. Es possible que existan aspectos y áreas particulares muy específicas de una empresa. También hay áreas que son comunes a todos las empresas.
Ninguna de esas actividades de management, ni el management de otras áreas específicas dictaminadas por peligros de un negocio, son realizadas exclusivamente para luchar contra el riesgo de la reputación. La mayoría de ellas ya se estarán llevando a cabo en mayor menor grado como aspecto regular del funcionamiento de una empresa. Lo que es importante es asegurarnos que dicho management beneficia al P.P.R.
Con el fin de garantizar que funciona, hay dos cosas muy importantes a tener en cuenta. En primer lugar, es important que todo el private contribuya a tal control. Todos tienen que estar concienciados de la importancia de su trabajo para el riesgo de la reputación, y mantenerse informados de las áreas de riesgo identificadas. En segundo lugar, deben de existir los medios para que todo aquel que identifique una señal de alarma temprana pueda informar de tal situación a las personas adecuadas. Esto significa que el Director de Seguridad, alguien de su equipo, debe responsabilizarse de coordinar las aportaciones de las fuentes de control, y recopilar regularmente y actualizar tales informaciones.
El control no será válido si los resultados de dicho trabajo no se utilizan para informar y se olvidan en el fichero de la información de management. El management disminuye su valor si no tenemos claro que es lo que buscamos. También pierde su valor si no tenemos claro que es lo que buscamos. También pierde todo su valor si no se comunican los resultados a todo aquel que puede utilizarlos, y el P.P.R. es un importante usuario de tal información.
Bien, hay áreas de exposición al riesgo que pueden ser claramente identificadas, y para las que nos podemos preparar, con antelación. En algunos casos incluso puede ser posible comenzar a gestionar estas áreas. Tales riesgos pueden ser acontecimientos conocidos identificables, como resultado de:
a) conocimiento previo de la actividad de la empresa,
b) acontecimientos externos conocidos,
c) un comportamiento cíclico identificable.
Tales áreas de riesgo para la Reputación se conocen con antelación, y una revisión common de este calendario de riesgos” proporciona un tiempo adicional para planear con detalle y preparar el terreno con el fin de tratar la situación cuando esta se presente.
Aunque no son estrictamente predecibles como para incluirse en un calendario de riesgos”, hay ciertos tipos de peligros para la Reputación que son tan probables que podemos estar seguros de que se presentarán en un intervalo de tiempo relativamente corto. Tales riesgos pueden incluso representar problemas recurrentes. En tales casos, el desarrollo de la amenaza a partir del riesgo puede planificarse previamente con mayor menor detalle, particularmente cuando existe una conocimiento bastante preciso de la forma en que tales situaciones evolucionarán.
Cuando podamos identificar el riesgo con tal grado de precisión y probabilidad, podemos tenerlo en cuenta en los sistemas de alarma tempranos. Podemos instalar los planes y procedimientos a ejecutar como parte de programa del P.P.R., y podemos tomar algunas medidas para asegurarnos que los problemas no evolucionarán hasta un punto en el que no podamos controlar las amenazas para nuestra Reputación.
La cuarta manera posible, así lo considero, de identificar el riesgo con antelación es menos formal, y es resultado de una recopilación fortuita de información. Esto puede suceder mediante el reconocimiento de algún comentario relativamente oscuro durante la lectura common, pude ser el resultado de una conversación informal, puede ocurrir debido a que uno considere la significancia de algún acontecimiento que normalmente no sería tomado como una amenaza elementary.
Es digno de mención la cantidad de veces que la primera señal de peligro se manifiesta de esta forma, algo que el Director de Seguridad puede confirmar con vehemencia, y lo frecuente que es mirar atrás cuando se está desarrollando un problema y darnos cuenta de que tuvimos sus orígenes delante de nuestras narices y no supimos reconocerlos a tiempo.
A pesar de que no es posible formalizar este tipo de señales, que considero de alarma tempranas, no deberíamos ignorarlas, reitero que muchos de nosotros conocemos bien este tipo de circunstancias. No hay reglas que no ayuden a reconocer estas informaciones azarosas, sino que la ayuda más probable ha de provenir de la actitud de nuestras mentes (nuestra formación y experiencia deben tomar el mando y, porque no decirlo, de nuestra intuición) La frase que mejor describe lo que intento exponer es una de las que encontramos en el mundo de los políticos radicales: la concienciación está aumentando”. Cuanto más concienciados estemos de la importancia de los riesgos de la Reputación, más posibilidades tendremos de reconocer la importancia de la información fortuita.
Si reconocemos e implantamos el P.P.R. formalmente como disciplina, ya habremos conseguido un aumento de la concienciación en aquellos que estén implicados en el programa. Si los sistemas formales creados para asegurar las actividades de management constituyen aportaciones para el P.P.R., existirán los canales por los cuales la información obtenida por métodos fortuitos pueda llevarse hasta las personas adecuadas.
De todas formas, la ejecución formal del P.P.R. nos proporcionará tiempo para tratar con los riesgos para la Reputación percibidos y, utilizado adecuadamente, este tiempo nos garantizará que los riesgos no alcancen las dimensiones de una disaster.
Un punto que merece especial atención es que el objetivo de un P.P.R. es vitar la crisis. El programa estará en su punto álgido cuando esté en situación de tratar con las disaster inevitables, podríamos llamarlo gestionar lo impensable”, y es entonces cuando su valor se nos presentará en toda su magnitud. Sin embargo, cuando hemos de contribuir a la salud de un negocio, los procedimientos utilizados para eliminar y evitar las crisis proporcionarán las contribuciones más importantes.
Para acabar, que creo que me he excedido. El issue tiempo es de máxima importancia en el P.P.R. Una parte crucial de un P.P.R. es realizar las acciones necesarias para asegurar que estamos concienciados de los riesgos antes de que se conviertan en amenazas.
Controlar todas las fuentes de información importantes sólo nos será útil si:
a) todos aquellos que realizan algún tipo de control tienen una idea clara de lo que buscan,
b) existen los canales necesarios para que la información llegue a la función del P.P.R.
Conocer los acontecimientos venideros nos proporciona un calendario de riesgos” que nos ayuda a identificar las señales de alarma y a planificar el tiempo adecuadamente.
Conocer las áreas de riesgo altamente probables nos permite planificarlas con cierto grado de detalle tratándolas como acontecimientos venideros conocidos.
La información fortuita puede ser una fuente de valor que nos proporcione señales de alarma tempranas, pero sólo en el caso de que contemos con que las condiciones de management y de conciencia del riesgo” se han logrado.
Todo ello nos lleva a prepararnos con antelación para actuar en consecuencia. Ello lo trataré en otra ocasión.
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Queda claro que soy de los que piensan que prevenir siempre es mejor que curar y, por ende, siguiendo esta filosofía, considero que esto se aplica a todas las etapas del P.P.R. El objetivo primordial que le doy al programa es el de limitar los daños, y no hay un modo más efectivo de conseguirlo que eliminar los riesgos en primer lugar. Por supuesto, no hay forma de eliminarlos por completo. El riesgo para la Reputación es una característica implícita de la empresa, y no hay, al menos así lo creo, ninguna parte de un P.P.R. que aconseje cerrar una empresa por este motivo.
A menudo, será la misma actividad de la empresa la que exponga, a esta misma, a un riesgo para su Reputación, y tal actividad debe ser considerada como potencialmente desechable a menos que los beneficios comerciales sean, obviamente, sustanciales. De nuevo está claro, al menos para el que escribe, que conceder un peso específico desmesurado a los riesgos de la Reputación no es aconsejable, ya que ningún P.P.R. pretender actuar en contra de los intereses de la propia empresa.
(Quisiera reflexionar sobre esta exposición, antes de continuar con el resto de mi reflexión, por si ello se entiende erróneamente , cuando menos, lleva a equívocos. Cuando planteo esto, me estoy refiriendo a valores comerciales y no morales. Nunca expondré que un Director de Seguridad, encargado de aplicar el P.P.R., deba cerrar los ojos a negocios no éticos con la excusa de que los beneficios potenciales son mayores que el riesgo y las consecuencias de ser descubierto. Esta es una cuestión ética que excede de la incumbencia de mi planteamiento sobre el P.P.R., y, por ende, se puede aplicar a cualquier miembro de la empresa consciente de tal situación, sin importar el área de responsabilidad. Sin embargo, soy además consciente, que existen circunstancias en las que el P.P.R. puede actuar como una fuerza para mejorar la ética de la empresa, incluso suponiendo que su ámbito de influencia sea más comercial que ethical. Incluyo, asimismo, que el Director de Seguridad, también debe velar por que estos comportamientos no incidan en descrédito del conjunto de Reputaciones, lo cual es otro aspecto por el que debe velar por que sea inmaculado)
Dicho esto, y basándome en varias lecturas, considero que existen varios aspectos de la eliminación del riesgo que merecen una especial atención, y a los que he agrupado en varias exposiciones. La Mala Comunicación Interna. Los Cálculos Erróneos y la Acción Preventiva.
Una mirada a conciencia a la exposición percibida por una empresa con respecto al riesgo de la Reputación nos dará, frecuentemente, áreas de riesgo innecesarias que pueden ser eliminadas sin cambios excesivos de la política los procedimientos de la empresa. La empresa puede crear su propio riesgo debido a errores de Comunicación Interna. El hecho de que su mano derecha no sepa lo que hace su mano izquierda proporciona un riesgo innecesario para la Reputación, el cual puede ser eliminado por el easy procedimiento de garantizar que cualquier afirmación externa, cualquier acción que involucre a la actividad de construir la Reputación, sea controlada por un management central. Esto puede parecer demasiado burocrático pero, realizado de una forma inteligente, no tiene porqué serlo. El papel policíaco del control central en manos de un buen Director de Seguridad, siempre es sinónimo de mucho sentido común.
Una mala comunicación interna puede crear un riesgo de la nada. Consideremos, simplemente, los comentarios inoportunos y mejor no calificarlos” que por parte de diferentes cargos, públicos privados, en las diferentes negociaciones , toma de decisiones, pueden tener sobre las relaciones con los medios y la opinión pública, pudiendo crear conflictos industriales, políticos, and so on., creando todo ello, además, una imagen de confusión y desavenencias internas.
Tales fallos de comunicación son resultado, generalmente, de la especial atención de la que gozan aquellos que hacen las declaraciones públicas. El problema surge cuando estas concepts son demasiado restringidas, y no se posee una perspectiva common. Es precisamente esta perspectiva international la necesaria para, incluyéndola dentro del plan de acción correspondiente dentro del P.P.R., colaborando con el departamento de advertising, cuando en tal perspectiva está presente el riesgo innecesario que puede ser eliminado sin mayores complicaciones.
El error en la comunicación no es la única causa del riesgo evitable. En common, la eliminación de otras áreas de riesgo implica un cambio en las actividades comerciales y, consecuentemente, en la toma de decisiones impactantes más allá del P.P.R. de los procedimientos de información interna. Esto no significa que no deben ser de la incumbencia del Director de Seguridad, sino que las consideraciones del riesgo para la Reputación sólo serán una aportación más de las muchas que influirán en tales riesgos potenciales.
A pesar que es cierto que el P.P.R. no debe dictar decisiones corporativas, no es menos cierto que cuando una empresa está implicada en una actividad que proporciona un beneficio comercial pequeño y que representa un riesgo grande para la imagen de la propia empresa, la decisión comercial adecuada sería eliminar este riesgo mediante el cambio cese de tal actividad. Este tipo de situación puede ocurrir por causas diversas. En esas posibles causas, el riesgo de la Reputación sobrepasa cualquier beneficio comercial que la empresa pueda obtener: Los cálculos son erróneos.
También debemos tener presente que no siempre es necesario cambiar la práctica habitual de la empresa para mantener una percepción del riesgo, así como tampoco lo es permitir la existencia del riesgo y realizar acciones para gestionarlo, ya que podría evolucionar y convertirse en una amenaza. Puede ser posible eliminar un riesgo percibido mediante una acción preventiva.
Esta es, convendréis conmigo, sin lugar a dudas, una estrategia que debe realizarse con cautela. Lo último que desearíamos es precipitar una disaster centrando la atención en un área de riesgo potencial de forma que se convirtiese en un problema actual. Tenemos el deseo pure de asegurarnos que un management cuidadoso y un P.P.R. adecuado mantendrán las cosas bajo management. Sin embargo, esta no es siempre la mejor política y, según la premisa de que la prevención es mejor que el remedio, cuando un riesgo pueda ser fácilmente eliminado mediante una acción preventiva, debemos llevarla a cabo.
El, que considero, principio básico de una acción preventiva es sacar deliberadamente un aspecto a la luz, esclarecer los hechos y asegurarnos de que hemos establecido la perspectiva desde la cual hemos de contemplar tal aspecto. Asumiendo que tenemos la solución, tal acción representará la batalla ganada antes de que nos ataquen.
El peligro, y tal peligro existe, no radica tanto en enfrentarse a los aspectos principales del problema, sino en atraer la atención de activistas marginales hacia el caso y precipitar un problema de destrucción tras el debate original. La mayor ventaja es que no dejemos oportunidad para las falsas informaciones que crearían una impresión totalmente errónea. Ya hemos visto que la Reputación es función de la percepción, y puede estar relacionada con la realidad sólo de pasada. Establecer la verdad puede ser un proceso largo y difícil una vez que se ha formado falsas impresiones.
La acción preventiva no es lo mismo que vivir peligrosamente. Además, implica un nivel de riesgo discernible que no debería ser utilizado a menos que el riesgo percibido sea tan fuerte y tan probable que supere a cualquier riesgo causado por una acción inmediata. Sin embargo, existen ocasiones en que los riesgos potenciales son de poca importancia mientras que los peligros que entraña una acción de este tipo pueden ser importantes.
Cada vez que vemos un negocio que intenta recuperar su buen nombre y centrar su atención en aspectos de este tipo, está claro que un acción preventiva hubiera sido una buena solución. Lo que no vemos son aquellas ocasiones en las que los acontecimientos demostraron que fue una buena concept no realizar ninguna acción preventiva.
Incidentalmente, al considerar la clase de decisiones implicadas en la eliminación de los riesgos de la Reputación, queda muy claro porqué está correctamente argumentado que la responsabilidad basic de un P.P.R. debe asumirla un Director de Seguridad, dada la importancia en la aportación de elementos que solo esta figura puede aportar.
En definitiva, el primer paso para el P.P.R., una vez que las áreas de riesgos se han identificado, es intentar la eliminación de todos los riesgos innecesarios. Algunos de ellos pueden ser eliminados mediante la introducción de simples procedimientos que evitan los peligros debidos a una mala información interna. Otros riesgos se pueden eliminar cambiando la práctica de los negocios cuando las ventajas comerciales no equilibran el grado de exposición al peligro de la Reputación, es decir, lo casos de cálculos erróneos. Por último, existen aquellos riesgos que pueden eliminarse mediante acciones preventivas, pero esta táctica es un arma de doble filo, y debe utilizarse con cautela.
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Reflexionando al respecto de los todos los argumentos que he expuesto con anterioridad, creo, me han llevado al reconocimiento de que el P.P.R. es un aspecto muy importante de Gestión. Ahora bien, me surge la duda de, consideráis que esto es realmente cierto?, creéis que le estoy dando demasiada importancia a algunas precauciones y actividades de sentido común consideradas, de todos modos, por todo el mundo?, observáis que le estoy dando un significado pomposo” a concepts obvias, con el propósito de exagerar la importancia de la Gestión, y generar más cualificación” a la labor del Director de Seguridad?, y, por último, la cuestión más importante, cómo consideráis que esto es de importante?
Ya suponéis que para mi la respuesta a las primeras cuestiones planteadas es un contundente NO, de ningún modo. Y, SÍ, considero de vital importancia todas las reflexiones aportadas. Parto de que el hecho de que gran cantidad de empresas ni toman medidas de sentido común, ni realizan tales actividades de rutina. Incluso si lo hacen, normalmente son bastante inadecuadas para prevenir, desviar manejar situaciones en las que el riesgo degenera en amenaza y esta en crisis, desatendiendo la Gestión de la disaster repentina e inevitable. Si ello lo traspolamos a la situación personal, esto se acrecienta mucho más debido a la nula, poca, cultura en la Prevención de la Reputación Private que, hoy en día, se tiene por parte de la mayoría de los profesionales.
Las preguntas a todo ello, las considero obvias, qué puede ocurrir? , que ha ocurrido? Por su propia naturaleza, el P.P.R. y la Gestión de la crisis tienden a ser actividades confidenciales, y los ejecutivos de estas áreas que trabajan con el Director de Seguridad, así como este, por motivos obvios, son bastante reticentes a discutir casos historias particulares. No obstante, hay bastantes casos de dominio público como para ilustrar la forma tan inepta” tan inteligente en que pueden actuar dichos ejecutivos, ignorando (con autosuficiencia ignorancia supina), las recomendaciones del Director de Seguridad.
En todos esos casos, la falta de un P.P.R. exacerbó , incluso, provocó el problema. El hecho de que se comentan errores al prever, prevenir gestionar amenazas de la Reputación en organizaciones bien dirigidas es, así lo creo, muy importante señalarlo. Esta es la más claro indicio de que el P.P.R. no es solo una cuestión de sentido común de descripción formal de técnicas utilizadas generalmente.
Si no existe una estructura formal, se perderá información, se cometerán errores, ni existirá una responsabilidad determinada y cundirá el pánico. Sin una información adecuada y sin sistemas de respaldo, la dirección actúa, en el peor de los casos, en complete ignorancia y, en el mejor, en inferioridad de condiciones. Estoy considerando sistemas para proteger un activo de gran valor, y no un aspecto menor del negocio. No es suficiente protección el esperar lo mejor e intentar reaccionar adecuadamente cuando un riesgo se transforma en una amenaza real.
Todos sabemos que el riesgo es un issue omnipresente en nuestras empresas, además, conocemos que los riesgos que afectan a la Reputación son tan reales como otros cualquiera, al igual que la Reputación es un activo tan real como cualquier otro aspecto del negocio. A pesar de que he argumentado que la Reputación ha poseído un valor desde siempre, pero sobre todo desde el growth de las RRSS, y que tal Reputación siempre ha estado en peligro, lo cierto es que los niveles de riesgo y el valor de la Reputación han aumentado enormemente en los últimos años. Consecuentemente, también ha aumentado la importancia del P.P.R.
Al aumentar el valor de la Reputación, asimismo, se ha producido un aumento de la concienciación en cuanto a las inversiones destinadas a su protección, lo cual provoca un incremento del valor de este activo intangible. El aumento en el número de empresas dedicadas a las relaciones públicas, tanto a nivel nacional como internacional, constituye una evidencia de tal hecho.
Bien, de manera lógica, si crece el valor de la Reputación, su inversión en dicha prevención de esta, es básicamente debido a que los riesgos crecen. También las áreas de riesgo para la reputación han aumentado.
El hecho de que las empresas se hayan vuelto más complejas, debido a que la forma y manera de entender los negocios se han vuelto, asimismo, más complejos, provoca que sea mucho más sencilla la creación de disaster totalmente innecesarias causadas por cortocircuitos dentro de una organización.
El gran volumen de información y de opinión con que se bombardea continuamente a la sociedad provoca críticas a menudo infundadas. Las preocupaciones del público por los productos, por los servicios y por las empresas es, hoy en día, mucho mayor que hace algunos años. Esto significa que no sólo debemos estar preparados para actuar, sino también para explicar y para convencer.
Pensando en todo lo expuesto, está claro que no todas las organizaciones necesitan instalar un P.P.R. en mayor medida de lo que necesita una buena red informática. Entonces, quiénes no necesitan un P.P.R.? Bajo mi perspectiva, la necesidad es, en parte, función del tamaño de la empresa, de la exposición al peligro y es un asunto de juicio el establecer en qué medida tal programa podría beneficiar al negocio. Podemos encontrar algunas empresas que invierten grandes en Reputación y que están muy expuestas al peligro pero que, sin embargo, no obtendrían un gran beneficio de establecer un P.P.R como os lo planteo.
Entonces, quién considero necesita el P.P.R.? Los programas formales de P.P.R. son más valiosos para empresas medianas grandes que operen en mercados abiertos, para empresas pequeñas que realicen fuertes inversiones en Reputación y que estén expuestas a un alto nivel de peligro para su Reputación.
Debido a que la Reputación es un activo intangible y a la gran cantidad de peligros a los que se expone, establecer un P.P.R. resulta más difícil que hacerlo con cualquiera otra disciplina asociada a la Gestión de una crisis a la protección contra la exposición al riesgo.
El P.P.R. requiere, normalmente, un juicio en cada una de sus etapas de operación, ello causa algunas confusiones elementales. También opera como parte integrada del negocio, con preocupaciones y responsabilidades solapadas con otras funciones, por lo cual se hace difícil determinar dónde empieza y dónde termina su radio de acción.
El hecho de que existan estas dificultades causa la necesidad de que se distribuyan claramente la responsabilidad, y que las normas y líneas de acción estén firmemente establecidas a los designios profesionales del Director de Seguridad. El P.P.R. es un proceso continuo de toma de decisiones. Las decisiones infundadas, sin contar con la suficiente información sin unas normas establecidas, tienden a ser erróneas. De hecho, el establecimiento formal de la protección de la Reputación es lo contrario a la creación de trabajo para los consultores. Es un proceso que aclara uno de los aspectos del negocio considerado, demasiado a menudo, como mucho hablar y poco hacer”, actitudes confusas y procedimientos inefectivos.
Resumiendo lo que pretendía exponer:
El P.P.R. no es simplemente sentido común”
Los factores de Riesgo para la Reputación aumentan constantemente.
No todas las empresas necesitan un P.P.R.
En la próxima aportación incidiré, de manera exhaustiva, en la argumentación por la cual considero al Director de Seguridad máximo responsable en la concepción, puesta en marcha y ejecución del P.P.R.
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Continuando con este razonamiento, al cual no dejo de darle vueltas, emborronando hojas con concepts, rememorando experiencias y, desde luego, analizando el entorno, paso a la fase de análisis que he conjeturado.
Una de las cuestiones que ha quedado pendiente es ¿y cuáles pueden ser esos Riesgos a analizar para, así, poder elaborar un P.P.R. en condiciones, efectivo y eficaz?
Partamos de la premisa de que, la Reputación puede estar en peligro por causas muy diversas, para diseñar un P.P.R., como vengo exponiendo, resulta esencial analizar el amplio abanico de las áreas, y la importancia de estas, a las cuales, mejor dicho, con las cuales la empresa, la persona, entran diariamente en contacto con el entorno.
Todos somos conscientes de que los Riesgos cambian. Algunos sectores productivos están más en peligro que otros, y este nivel de Riesgo puede intensificarse disminuir en función de las condiciones externas. Por ejemplo, ahora que estos días se celebra la Cumbre del Clima en París, el cambio de percepción de la sociedad sobre aspectos ambientales ha alterado significativamente las actitudes de comportamiento de las empresas y los productos individuales. Caso de la industria del automóvil. Lo cual significa para esta industria que, es inexorable, debe adaptarse a esta situación. No solo en esta industria, se me ocurre que el cambio en la conciencia medioambiental por parte del consumidor ha tenido un gran impacto en las organizaciones, desde las empresas internacionales que explotan el petroleo hasta, inclusive, las de cosméticos. Y he ahí en donde la Reputación se la juegan dichas empresas. Si sus productos no son punteros a la hora de compaginar una excelente calidad con un respecto escrupuloso por el entorno y el respeto al consumidor, ello sin perder un ápice de competencia de cara a las marcas competidoras, esta simplemente quedará fuera del mercado, no porque sus productos no sean fiables, de calidad, económicos, no, quedarán fuera por una percepción objetiva de que no son garantía sinónimo de salud. Su Reputación será de la una empresa a la que le da igual el respeto por el entorno y, por lo tanto, esto se asociará en que no lo tendrá por su cliente.
Cambiar las pautas de comportamiento de una sociedad como la occidental, puede causar y, bajo mi criterio, causa, un cambio en los niveles del Riesgo, en especial a los momentos de crisis, si estos no son evitables, al menos preventivos en un porcentaje elevado de variables. Por otro lado, también están las herramientas paliativas, las cuales también deberían ser, no solo eficaces en cuanto a resultados, sino y que además, eficientes en cuanto a los costes que conlleven el aplicar las soluciones previstas.
Por todo ello, he razonado que, las empresas (el Director de Seguridad), deben tener presente dentro del P.P.R., no debiendo ignorar las amenazas a las que ha de enfrentarse, así como los Riesgos corporativos que pueden influenciar, no, sobre la corporación, en definitiva la marca. Decía, deben tener presente una especie de lista (por llamarlo de alguna manera), desde la que partir para elaborar su programa de management y prevención. Cito algunos ejemplos:
Terrorismo de consumidor. Acciones de perdida de peso online grupos políticos pseudopolíticos;
Extorsión. Los chantajes basados en amenazas son de los más habituales.
Falsificación vengativa. Suele realizarse desde dentro, por algún empleado vengativo descontento, por un ex-empleado.
Imitación. Basada en el conocimiento por parte de la sociedad de incidentes previos.
Demandas fraudulentas. Con el fin, y propósito, de conseguir un beneficio económico. Recordemos lo que le ha sucedido este verano a la industria turística en las Baleares.
Deterioro del producto. Debido, fundamentalmente, a las condiciones logísticas impropias (distribución tardía, almacenamiento deficiente, etc.)
Contaminación del producto. Durante su fabricación distribución. Dándose sobre todo en todo lo relacionado con los comestibles perecederos.
Defecto de fabricación durante el embalaje. Este caso puede parecer que se debe a consecuencia de un sabotaje, pero suele ser resultado de un error en la línea de embalaje, al no aplicar las políticas de calidad correspondientes.
Estos casos que he razonado, no los considero en absoluto improbables, de hecho algunos de ellos han tenido bastante repercusión en los medios, por un motivo u otro. Siendo la primera reacción de la sociedad, tan animada a juicios previos y/ paralelos, a poner en cuarentena a las correspondientes marcas. Qué conste que los últimos puntos no son percepciones exteriores, son ejemplos que he añadido para mostrar que, también la propia empresa se autoinflinge daños en su Reputación si no realiza un trabajo intenso a este respecto, de ahí la importancia que he recalcado en los anteriores submit al respecto de que todos y cada uno de los departamentos, deben colaborar con la Dirección de Seguridad a la hora de elaborar el P.P.R..
Como he indicado esa relación se puede transformar en otra serie de puntos, factores variables, a tener en cuenta y recordar, asignándoles un valor de riesgo, dependiendo del producto servicio que se ofrezca. De cara a la imagen personal es mimetico el plan preventivo, realizando en la ecuación el cambio correspondiente en cuanto a sus constantes de análisis.
Por lo que debemos atacar el P.P.R.
En este mundo tan evolucionado en el campo de la tecnología, que ahora nos toca vivir, seguramente será posible elaborar un software que considerase todos los posibles escenarios que afectan al P.P.R., ello aplicado para cada tipo de empresa. Francamente, si eso existe lo desconozco y, la verdad, me encantaría poder tenerlo y conjeturarlo, añadiendo y/ quitando variables, dependiendo del Riesgo y su correspondiente formulación para cada producto servicio que las empresas tienen en sus muestrarios, siendo para alguna de ellas la de ofrecer todo un reto de trabajo para su Director de Seguridad. Ahora bien, siendo realistas, creo que nunca podrá ser completo (no lo es tan siquiera la tabla Mosler), y dado que, solamente, en la naturaleza de los Riesgos es sumamente variable, nunca tendríamos la garantía de que el programa estuviera completamente actualizado y al día. Que conste que no reniego de esta posibilidad, más al contrario me encantaría, como he expuesto antes, poder ver esto implementado. Pero, como sabemos, cualquier negocio posee unos Riesgos que son sola y específicamente suyos. Inclusive dentro de cada empresa, es possible que existan Riesgos específicos para cada marca que esta posea. Todos entendemos esto. Todas las empresas intentan ofrecer algo que es único, y si es único, literalmente, entonces este producto es totalmente prone de amenazas específicas. Por esto, cuando tratamos de identificar las áreas de Riesgo, debe ser muy importante seguir un esquema sistemático y agrupar los Riesgos en categorías.
Para elaborar la confección de esta lista de control, me he basado, como no podría ser de otra forma en la una tabla de Mosler, que tanto he utilizado durante mi etapa como Director de Seguridad en una empresa de transporte. Simplemente he realizado esto por varios factores:
el ya expuesto, mi familiaridad con este método del todo aplicable a mi razonamiento,
la facilidad” que el mismo nos da para jugar con la asignación de valores.
Existen amplias categorías, dentro de este, que pueden servir de ayuda para considerar los riesgos potenciales a los que se enfrenta cualquier empresa:
Desastre pure. Por ejemplo. Un accidente de tráfico causado por la nieve, bien el incendio de una central nuclear debido a un terremoto, caso desgraciado de Fukushima.
Desastre por fallo humano. Por ejemplo. Un accidente de tráfico causado por el despiste del conductor al estar manejando el móvil, bien el incendio de una central nuclear debido a una negligencia, caso desgraciado de Chernobyl.
Fallo en el diseño, fabricación embalaje del producto. A menudo sucede cuando el producto no ha sido adecuadamente probado y los errores salen a la luz años después del lanzamiento de tal producto. Casos en la industria del automóvil los tenemos por doquier.
Sabotajes al producto. Por motivos diversos. Pueden darse por parte de los usuarios, por terroristas. Pueden ser tanto por razones políticas como por acciones de fraude.
Riesgos legislativos. Hay productos servicios que pueden ser prohibidos restringida su venta. Las regulaciones sobre publicidad y otras técnicas de marketing pueden dar al traste con campañas creativas. La legislación sobre el embalaje puede forzar a un cambio completo en el diseño y, por ende en la percepción del consumidor. Ejemplo que se aplica totalmente a la industria tabaquera.
Aspectos medioambientales. Ya he comentado como pueden amenazar en su totalidad a una industria, así como a una empresa y a sus productos.
Aspectos sanitarios. Que atañen a la industria alimentaria, entre otras. Englobando las prácticas de trabajo y se solapan en alguna medida con las funciones de sanidad y seguridad de una organización.
Relaciones industriales. Como las huelgas y otras acciones laborales severas; la pérdida de personal clave para la empresa que quizá se ha ido a trabajar a la competencia; los empleados enfadados son motivo de un alto porcentaje de los sabotajes de productos y sistemas.
El comportamiento individual de altos cargos. Suele afectar a las grandes empresas; las consideraciones erróneas en el caso de que la industria se guíe por el culto a una personalidad.
Posicionamiento financiero corporativo. Por ejemplo el fracaso en la preparación la información adecuada a los accionistas; las repercusiones dentro de las empresas grandes cuando una parte del negocio está en peligro.
Mala prensa. Ello debido a la malicia, pereza a la mala información.
Acciones gubernamentales. Cuando se rompen las relaciones diplomáticas los acuerdos comerciales con los países que son socios comerciales claves de la empresa, donde esta ha invertido mucho dinero en una planta de fabricación.
Otros no contemplados aquí. Como he expuesto las variables son tantas como las empresas, las industrias, las marcas, las situaciones políticas, sociales, and so forth.
En cada caso ilustrado anteriormente, considero que la pregunta a contestar es: ¿Corre peligro nuestra reputación debido a ……..? , aplicando en los puntos suspensivos las entradas de los ejemplos anteriores los que así consideréis vosotros.
En el caso de que la respuesta sea sí, tendremos que plantearnos distintos tipos de Riesgo en tal categoría. Aquí es cuando se pone de manifiesto la importancia de trabajar con private experimentado en estos aspectos. Centrarnos en los Riesgos de este modo puede representar, así lo considero, una experiencia aleccionadora, e incluso escalofriante.
Bien, la siguiente cuestión será ¿y con qué frecuencia realizar esto?
Ya lo he expuesto con anterioridad. Una vez realizada tal lista, es necesario seguirla punto por punto y establecer la probabilidad de que ocurra uno de los riesgos identificados, ya sea en una crisis potencial (función Preventiva), existente.
Esta evaluación de la probabilidad sólo se puede realizar sobre la base de un completo conocimiento de la empresa para la que trabajemos, su cultura corporativa y la base de su mercado entorno industrial (en lo private, simplemente debemos ser muy sinceros para con nosotros mismos en todas y cada una de nuestras facetas personales). La información e investigación, acompañando esto de buen análisis, del entorno sectorial ayudará a identificar la importancia de incidentes pasados en las empresas competidoras y, posiblemente, a hacer proyecciones futuras en algunos aspectos. Tenemos que utilizar ampliamente estos recursos, pero teniendo en cuenta que son únicamente guías, y que será necesario un profundo trabajo de investigación y volcado estadístico. El único consejo práctico que me atrevo dar es adoptar la thought de la peor evaluación posible” (esta argucia es la que desde el departamento de seguridad, el Director de Seguridad, está más que acostumbrado a tener presente). La frase si algo puede salir mal, saldrá mal” debe ser el fundamento sobre el que se asiente el cimiento del trabajo.
Ello nos traslada de manera irremediable a ¿cuán grande es el peligro al que nos enfrentamos? No reiteraré la frase anterior. Siempre partiremos del peligro estadístico más grave acaecido. De ahí que el próximo paso sea intentar evaluar el grado de perjuicio que provocará el acontecimiento de una de las anteriores situaciones de peligro, ya que estamos intentando evaluar el grado whole del posible peligro al que nos podremos enfrentar.
Desde luego, por supuesto, debemos ser realistas en esta evaluación, y no sobrevalorar los Riesgos. Es muy fácil dejar volar la imaginación en este tipo de ejercicio y, a pesar de que puede ser muy divertido, sobrevalorar enormemente los Riesgos que son altamente improbables, de forma que la operación al completo se traslade más allá de los límites de la realidad.
Utilizar el P.P.R. de forma concisa, metódica y ordenada es extremadamente importante, y tiene varios propósitos, destacando, así lo creo, dos principales:
Proporcionar una información essential para evaluar la extensión del programa P.P.R. que hemos elaborado y, por lo tanto, nos da una idea de cuánto tiempo y dinero debemos emplear en nuestro programa (expuesto esto en anteriores put up)
Nos proporciona un punto de partida para el programa. Al definir las áreas de riesgo a las que debemos dedicar la debida atención y, evaluar su peso especifico basándonos en la probabilidad y la seriedad de los acontecimientos, no estamos más que estableciendo las acciones prioritarias a realizar.
Además, convendréis conmigo, el hecho de llevar a la práctica este ejercicio de evaluación del Riesgo nos proporciona un resultado básico: aleja la noción de Gestión del Riesgo de la pura teoría y centra la atención en los peligros, y como se debe realizar tal ejercicio actividad (al menos trazar, a los diferentes departamentos, una guía con eje de actuación determinado ante los Riesgos analizados)
Cuando se ejecuta el P.P.R. hay, a mi parecer, una cosa muy importante que no debemos olvidar: ningún listado de las áreas de peligro es completo. Lo inesperado forma parte del P.P.R.. Sin embargo, la técnica de comenzar por amplias áreas de Riesgo e ir restringiéndolas hasta el máximo número de subáreas es indicación de que se ha realizado una gran cantidad de trabajo de análisis preliminar. Permitirá que el Director de Seguridad se pueda concentrar en los aspectos específicos del problema.
Repito el concepto de que debe existir una actualización constante. La técnica también asegura que se identifiquen claramente las áreas de management con el fin de que podamos reconocer los problemas lo antes posible. Puede que os parezca reiterativo, pero las situaciones cambian, lo cual implica que los peligros que nos amenazan también pueden cambiar, y cambiarán. Por lo tanto, cualquier P.P.R. debe basarse en estos fundamentos primordiales y revisar su estructura regularmente.
Es tan easy como ponernos siempre en los peores casos posibles. Si no se realiza la evaluación de los Riesgos y se enumeran las clases de peligros que afectan a la Reputación y que amenazan a nuestra empresa (reitero, aplicable a la persona), podemos hacer dos cosas:
No hacer nada y esperar que no suceda lo peor y, en el caso de que esto ocurra, actuar instantáneamente en situación de crisis ,
Ponemos en marcha un P.P.R. common, no centralizado y limitado a la propia Gestión de Crisis y confiamos en estar suficientemente a salvo.
Es muy difícil decidir cuál de estas dos opciones es la peor. Si cuando la crisis nos alcanza no hemos hecho nada, al menos podremos estar seguros de que hemos de empezar de cero. No estaremos erróneamente confiados en haber realizado el trabajo a medias que puede resultar de un P.P.R. basic no centralizado. Por otro lado, no es menos cierto que, en algunos casos el P.P.R. basic puede ser suficiente para gestionar algunas crisis causadas cuando la dirección ha empeorado la situación a consecuencia de una mala gestión de la misma. Pero, ¿consideráis que debemos correr el Riesgo?
Perdonar, me he dejado llevar y me he extendido en demasía.
Para finalizar recalcar el que si no realizamos este procedimiento, que considero elementary, de realizar una evaluación de los Riesgos, continua y continuada, es muy probable que cualquier P.P.R. que llevemos a cabo sea irrelevante en muchos aspectos y que no hayamos considerado los elementos clave. También aumentamos la posibilidad de que se desarrollen crisis completamente evitables. Es bastante duro intentar gestionar una disaster sin estar preparados inadecuadamente apoyados por nuestra Dirección General. Pero es peor darse cuenta de que un programa de P.P.R. adecuado y realizado a tiempo habría podido evitar que se produjera tal crisis.
Encontrarse en una disaster puede ser tan estimulante como aterrador, y precisa de conocimientos muy distintos para realizar la función de gestión diaria. No contar con los procedimientos adecuados puede asemejarse a estar a la deriva, sin timón, en medio de una tempestad. Sabéis que no tener los sistemas físicos de apoyo preparados es como tener un agujero en el caso del velero. No haber considerado los peligros de la Reputación es como si nunca nos hubiéramos mantenido a flote.
Por lo qué para ser efectivo, el P.P.R., debe ser:
Comprensivo.
Realista.
Hecho a la medida de nuestra empresa y de cada producto servicio que realicemos.
Debe ser, escrupulosamente, revisado regularmente.
El P.P.R. jamás estará acabado.
Las prioridades de acción deben de estar correctamente coordinadas con los diferentes responsables de los distintos departamentos implicados, y visadas por Dirección Common.
Reconozco que todavía quedan lagunas a exponer, tal y como:
El punto de partida del P.P.R.
Establecer su presupuesto.
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No suelo dar continuidad inmediata a los post y razonamientos que vengo exponiendo pero, en este caso, con referencia a este tema en cuestión, considero necesario hacer una excepción, ello por varios motivos:
Dado que tengo el razonamiento fresco en mi cabeza y los apuntes muy emborronados, recién organizados, y ubicados de manera estructurada. No quiero que el hilo se enfríe y, por ello dar una continuidad bien argumentada y expresar, de manera comprensible, lo que entiendo en base a este concepto.
No menos importante. Los ataques pseudo profesionales, por desgracia, son constantes. Algunos confunden conceptos, ideas, postulaciones, posicionamientos, de índole private, con la mayor menor capacidad para el desarrollo profesional, así como el saber y/ conocer, desde la Gestión del día a día, con sabe Dios que conceptos no razonados y plenos de vísceras emocionales sin argumentación de ningún tipo. El derecho a opinar libremente se tergiversa con el derecho a la uniformidad más gris sectorial. Ello definen a estos profesionales por si mismos.
En relación al ámbito de empresa. Hay, existe, un paralelismo mimético con las percepciones personales, motivado por el tiempo en el que transcurre el devenir de las circunstancias sociales y económicas en la actualidad.
Por último. Mis proyectos (uno de ellos con años de trabajo intenso en búsqueda de información, además de las modificaciones que se vienen dando cotidianamente) dadas mis inquietudes personales y objetivos profesionales (encontrar una empresa que me sume para impulsar su proyecto), impiden que el sumatorio de los tiempos apenas dejen en el saldo espacios para volcar reflexiones, por muy interesantes que, el que os escribe, así considere.
Entrando en materia.
En relación a la Reputación, está claro que esta posee un valor intrínseco, y qué es vulnerable de una rápida devaluación. Así mismo, también es obvio señalar que tal devaluación puede ser causada por acontecimientos acciones ajenas al interesado.
En el caso empresarial, obviamente, la fama puede crearse destruirse por razones ajenas a la marca, el servicio que se viene prestando la empresa en cuestión. Una buena campaña publicitaria, relaciones públicas cualificadas, comerciales asertivos y empáticos, patrocinadores imaginativos, grandes promociones y puntos de venta estratégicos y, por último, en lo que estoy realizando mayor énfasis, Directores de Seguridad formados y cualificados son algunas de las inversiones (sí, inversiones), posibles cuando se pretende ganar una fama determinada , al menos, evitar que esta sea dañada y destruida, por lo tanto mantenerla, conservarla, preservarla. Normalmente, la Reputación no se consigue sin grandes, y en ocasiones, costosos, esfuerzos. Una vez, dañada y, siendo fatalista, perdida, puede resultar más difícil recuperarla, cuando no imposible.
Realidad vs Percepción (Objetividad contra Subjetividad)
El valor de la Reputación es consecuencia directa de la percepción por parte del público de la empresa sus productos. Esto se puede aplicar a lo private de la misma manera, la percepción del entorno puede estar, no, equivocada, pero ensalzará hundirá la Reputación personal, sin necesidad de pruebas contrarias. Sólo eventualmente depende de la calidad de los productos servicios, ( de la capacidad de poder mostrar, y de demostrar, la capacidad y resolución, en el ámbito private) que se prestan.
La cuestión está en el control, en controlar las percepciones del riesgo, tal y como he tratado de exponer en el primer submit de referencia. La realidad puede convertirse en irrelevante si circula gran cantidad de información, denominemos, errónea. Para evitar que esto ocurra, se precisa de una buena planificación y, sobre todo, determinación, incluso en este caso, no se consigue evitar el riesgo si no se gestiona y coordina adecuadamente.
La Gestión del Riesgo de la Reputación, tal como os he propuesto en mi primer submit (un Plan de Protección de la Reputación, P.P.R.) se debe ocupar de evitar falsas percepciones y de prevenir la escalada al Reino de la irrealidad cuando hay riesgos reales de percepciones subjetivas perjudiciales.
Las fases de este P.P.R., no pueden ponerse en marcha en el momento que emerge el problema, cuando puede que se nos haya escapado de las manos. Inclusive si está en fase control pero, así y todo, consideramos que este nos puede vencer, la carga psicológica nos impedirá una resolución efectiva, sin flecos de la misma. Es cuestión de mantener este Plan Estratégico, estableciendo sistemas efectivos y actuando continuamente para evitar los problemas antes que estos se presenten (la denominada fase de Prevención). Se tiene que asegurar que todo esté en su sitio para controlar los problemas que escapen al desarrollo del plan preventivo establecido. En este aspecto, el P.P.R. debe considerar una actividad paralela al management de calidad y a las medidas de seguridad (estos dos departamentos deben trabajar en perfecta armonía, no solo de complementación, además de compartir información y asesoramientos mutuos), centrándose en dos aspectos:
Controlar y actuar en previsión de que las cosas funciones de manera equivocada y
actuar de forma rápida y efectiva para corregirlas si se presenta el caso.
Sería absurdo sugerir, bajo mi parecer, que el P.P.R. evitará cualquier factor de peligro. Este razonamiento es obvio en si mismo. No comparto en absoluto lo que se dice de que cualquier disaster de reputación es evitable. Existe un gran número de desastres, como los vertidos de petroleo el envenenamiento de productos que ningún programa puede evitar. No confundir con establecer un protocolo en base a las actuaciones para que se efectúen las maniobras necesarias para que ello no ocurra, con el issue humano causal que nos lleva al desastre. Por otro lado, también hay otro gran conjunto de factores que son evitables si se controlan y previenen, incluyendo los comentarios descuidados de algunos empleados (no importa el escalafón). Estas técnicas de management y previsión, también aseguran un riesgo mínimo en el caso de que los acontecimientos externos precipiten una crisis.
A pesar de que perece existir una diferencia entre disaster evitables e inevitables, existen muchas similitudes en las habilidades y métodos necesarios a utilizar en ambos casos. El hecho de que exista un programa formal facilita la acción en cualquier situación. Las circunstancias pueden, y son, muy distintas, no hay dos crisis iguales, ni tampoco los factores que precipitarán la disaster serán los mismos.
Tenemos muy claro que, el mayor peligro para la Reputación, personal y/ empresarial, proviene de una información falsa, calumniosa, incompleta. No es cierto, así lo considero, que cada uno posea la Reputación que se merece, esto es, quizá, lo mejor que uno puede esperar. Existirán acontecimientos que podrán dañar potencialmente la Reputación, tanto de empresa como del profesional. El grado de peligro depende, en gran medida, de la percepción pública de dichos acontecimientos, rumores, situaciones, and so on. más que de los acontecimientos, rumores, situaciones, etc., en sí.
El fracaso en el reconocimiento del hecho elementary de que la Reputación depende de la percepción ha significado que muchos problemas evitables representen una crisis importantes para algunas instituciones y personas. La función del P.P.R. consisten en salvaguardar la fama, el trabajo, la dedicación y esfuerzos que ha costado (nos ha costado), labrar y conseguir, y que es tan vulnerable de daños y de destrucción irreparables.
Resumiendo:
La Reputación se basa en la percepción Objetiva pero, y por desgracia, en la Subjetiva sin argumentación y sin contraste.
Esta percepción de la Reputación es muy vulnerable a las amenazas reales e imaginarias; ambas son igualmente peligrosas.
El P.P.R. debería:
Identificar y atajar las amenazas evitables.
Controlar y minimizar las amenazas inevitables.
Reconozco que este post me ha quedado incompleto, dado que muchos de vosotros estaréis reflexionando, y preguntando, sobre cuales podrán ser los riesgos, el programa para tratarlos, su control y, sobre todo, cual es el posible punto de partida del P.P.R.
Todo ello lo expondré, lo mejor posible, y con el máximo poder de argumentación, en el siguiente post. En cuanto disponga de una resta positiva del issue tiempo, ordenaré mis notas y construiré una argumentación lo más razonada posible.
Como siempre, a la espera de vuestras sabias aportaciones.
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El enfoque que aportaré a continuación, es una visión private del como entiendo y percibo, en primera tercera persona, algo tan primordial en el entorno private y laboral, como es la Reputación. Este enfoque, dicho sea de paso, lo voy a desarrollar como un apartado de la Seguridad (este termino tiene un número infinito de acepciones, y por ello, por motivos obvios y propios lo considero más, y mejor, definible y aplicable si en la visión empresarial, le doy al departamento de Seguridad la Responsabilidad de su amparo, aunque, tal y como trataré de exponer a continuación, pueden y deben colaborar otras figuras dentro de la empresa), tanto private como empresarial.
No es solamente un valor de percepción subjetivo, dado que se torna en objetivo debido a diversas causas, algunas de ellas motivas por el entorno, otras forzadas por intereses creados y contrapuestos y, desde luego, por el mero hecho de poder dañar la imagen de un tercero, siendo en ocasiones solamente por hacer daño de manera gratuita, por el simple placer de ver caer a tu vecino, que no oponente.
Por todo ello, así lo considero, no hay ninguna razón para no tratar la Reputación como cualquier otro activo, y la ejecución de un programa formal que proporcione una Gestión del Riesgo de la Reputación contra las amenazas, provengan de donde provengan. Es necesario, no solamente, mentalizar a la empresas y, por ende, a los departamentos de Seguridad, de aplicar programas operativos (planes de) para gestionar la Reputación.
Sin duda, la Reputación posee un gran valor. Simplemente debemos considerar la cantidad de veces que un problema menor se torna en incontrolado y, ello, ha precipitado a una continua cadena de comentarios acciones no adecuadas (personales y empresariales), por infravalorar la aplicación de un Plan Programa para gestionar este ataque. No es menos cierto qué, por si mismos, un Plan Programa aplicable para subsanar esto, no es suficiente para gestionar este riesgo, Preventivo, de manera eficiente. Tiene que existir, un programa completo de Gestión del Riesgo (Preventivo, Aplicativo-Correctivo, y Estabilizador), para evitar una disaster, y todos somos conscientes que las crisis son más difíciles de gestionar.
Dicho programa debe llevar incorporado un enfoque realista, es seguro pero no ofrece ningún tipo de compensación plena, sino tan sólo la minimización de los daños. Sí, desde luego ello implica tiempo, en ocasiones mucho tiempo y, como siempre, dinero. La dirección de las empresas, y algunas personas (imagen private), consideran que ello no corresponde de ninguna manera a realizar una inversión, sino a un desperdicio de capital. Pero, y es ahí en dónde el Director de Seguridad debe trabajar, exponer y demostrar que dicha inversión es tal. La misma que la contratación de un seguro para cualquier otro activo de la empresa, de un bien private.
No tengo duda alguna que la Gestión del Riesgo de la Reputación será objeto formativo en los programas para habilitar y reciclar a los Directores de Seguridad, tal y como se hace para incrementar la seguridad y la resiliencia de las Infraestructuras Críticas, y demás especializaciones concretas en su ámbito de actuación. Todo ello está interrelacionado de manera muy simbiótica. Es obvio que llegará a ser una disciplina de gran importancia en el trabajo a desempeñar, en el día a día, a medida que las amenazas para la Reputación se multipliquen y de que aumenten tanto la conciencia como el valor que deben de darse a esta. En realidad, ya se están invirtiendo grandes cantidades de efectivo en la construcción de la Reputación, repito, en la construcción, tanto a nivel empresarial como personal. Ahora bien, un Programa-Operativa-Plan para la protección, y prevención del daño, de la Reputación, por ende, es de simple sentido común.
Efectuada esta breve introducción, solamente nos queda iniciar el proceso de custodia de la Reputación. Para ello deberemos iniciarlo con su valoración.
Cómo Valorar la Reputación?
La Gestión del Riesgo de la Reputación es la estructuración formal de aquellas técnicas y habilidades que se utilizan para proteger la Reputación de la empresa y de la persona (desde individuos clave en la empresa, hasta la propia), en definitiva un Plan de Protección de la Reputación (P.P.R.)
Baste incidir en la manida frase: la guerra es una forma distinta de diplomacia”, para entender que, si estamos aplicando el P.P.R., estamos dando a entender que la parte preventiva del mismo ha fracasado, no hemos sabido analizar su valoración y, con ello, aplicar el marco preventivo de manera correcta y concreta. Nuestra valoración no ha sido efectiva.
Otra cuestión a tener muy presente es, cuál es el precio de la propia Reputación. En relación con la empresa tenemos que partir, siendo muy conscientes de ello, que los activos de la empresa forman parte intrínseca de la Reputación (reitero, es el primer punto que, considero vital, hay que entender para valorar la Reputación y, por ende, poner en marcha el P.P.R. en fase preventiva). A continuación, continuaremos preguntándonos que Reputación deseamos. Hasta que no asignemos un valor referencia, no podremos mostrar a la Dirección Basic la rentabilidad de nuestro proyecto, por lo que no aseguraremos nuestra planificación al carecer de los recursos necesarios.
Si podemos asignar un valor a la reputación, podemos estimar nuestras necesidades para la asignación, dentro de la cuenta de explotación, de la partida correspondiente. Además, pensemos en ello, no debemos de dejar de calcular un recurso muy tangible y poco valorable: el tiempo necesario que debemos emplear en su Prevención y, si fallará, la ejecución correctiva y la estabilización last necesaria. El tiempo dedicado a esta puesta en marcha lo resta del resto de carga de trabajo por lo que, todas las variables se volverán indefinidas, nunca arrojarían el resultado deseado y expuesto-solicitado calculado en primera estancia. Recordar que consideran que ello no corresponde de ninguna manera a realizar una inversión, sino a un desperdicio de capital. Hay que demostrar y, sobre todo, mantener esa demostración.
La regla de tres es easy: Valor de los activos (de ahí la necesidad de conocerlos y asignarles un valor) y el riesgo al que nos enfrentamos, divido todo ello por el tiempo empleado. Por las consecuencias que podrían acarrear. Algo así he considerado:
Va + R X T
Reconozco que puede ser demasiado simplista identificar el valor de una marca (private profesional), con la Reputación, fama con la estima de posibles clientes, compañeros, conocidos, and so on. ya que de esta manera no se reflejará, en el sentido de la empresa la realidad comercial, y en el sentido private la capacidad de sociabilidad. Pero, enfocando esto de otra manera, podríamos decir que si se destruye por completo la Reputación de una marca, de la credibilidad de una persona, la Reputación pierde todo su valor. Dentro del enfoque que pretendo darle, en el contexto que de la Gestión del Riesgo de perder la Reputación, el valor de la fama a proteger puede igualarse al valor de la marca, en lo empresarial, la impronta personal (directa generada por terceros), considero que lo puedo resumir de la siguiente manera:
La Reputación, a pesar de no ser la única consideración a tener en cuenta, es condición necesaria para que la marca tenga algún valor. Fijaros que ya no se considera necesario el énfasis en la distinción de entre lo private y lo empresarial, es completamente simbiótico.
Por tanto, reflexiono, si se ha perdido la Reputación de una marca, es porque fracasaron las condiciones necesarias para mantenerla. Ha fracaso el apartado de Prevención.
De esta forma, concluyo, la pérdida de la Reputación de una marca es equivalente a la destrucción de su valor. Por lo que avanzar en el desarrollo del P.P.R. en sus fases Aplicativa-Correctiva, y Estabilizadora, conlleva un gasto y derroche” de energías y recursos.
En Seguridad, a la hora de configurar y confeccionar un Plan Operativo, tenemos muy presente algo que aquí debemos desarrollar también: La Evaluación de Riesgos (por ejemplo, con el Método Mosler) Es lógico razonar que, antes de tomar medidas para proteger la Reputación, además de establecer el valor de la misma, también necesitamos tener cierta thought sobre la probabilidad del riesgo.
Calcular la probabilidad de que la credibilidad corra peligro es, quizá, un método menos directo que el de su valoración. Sin embargo, la experiencia me indica que, es una táctica que debe realizarse en un programa efectivo de Gestión del Riesgo (si os parece esto merece un apartado más extensivo que, intentaré desarrollar y, expondré más adelante, cuando consolide mi explicación básica sobre lo que creo al respecto de esto).
Al hilo de lo expuesto, no debemos olvidar que, un factor importante a la hora de evaluar los riesgos, es que estos son tanto producto de la percepción objetiva como, y no menos importante, la subjetiva, quizás la más dañina. La Reputación puede ser dañada a corto largo plazo, y en ambos casos se precisa protección Preventiva constante.
Para finalizar esta introducción, y no aburrir, al margen de poder seguir aportando los apuntes de mi borrador con vuestras exposiciones, realizar unas reseñas esquemáticas a modo de resumen y abrir paso a, además, las siguientes aportaciones que pretendo enlazar con este primer razonamiento.
El valor que tiene la Reputación y el que éste está en peligro, no nos despistemos, están completamente entrelazados (intentaré desarrollar esto en otra ocasión)
Establecer el valor de la Reputación y realizar una evaluación precisa de sus Riesgos son las herramientas preventivas que nos permitirán realizar la Gestión de la Reputación de un modo cuantificable.
No nos olvidemos, la Reputación tiene un valor especialmente vulnerable, y cualquier P.P.R. debe tenerlo en cuenta.
Siempre deberemos de precisar que medidas deben tomarse para evitar que el riesgo se convierta en realidad y, en el caso de que esto ocurra, qué es lo que debemos hacer para minimizar los daños.
También debemos tener presente para nuestros cálculos que, el precio de la Reputación se calcula: a) Evaluando su valor monetario. b) Evaluando los niveles del Riesgo.
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